[En projet] Le Manifeste pour réinventer la mobilité

 

Découvrez aujourd’hui en exclusivité notre Manifeste pour réinventer la mobilité, dans une version à enrichir. Dans ce document, vous trouverez le bilan de quatre ans d’expérimentation BMA, des leçons que nous avons pu tirer de ces années de travail jusqu’à notre plan de route pour le futur de la mobilité.

Des questions, des remarques, des conseils ? Nous sommes à votre écoute sur Twitter pour compléter, ensemble, ce plan de route pour l’avenir ! 

 

Le XXè siècle a été le siècle de l’automobile, le XXIè siècle devra être celui de l’automobilité.

Le dire, ce n’est pas simplement jouer avec les mots, en ajoutant un accent aigu au concept habituel. C’est annoncer la transformation profonde qu’il faut mettre en œuvre, pour que notre monde reste vivable. C’est aussi vouloir doter nos entreprises d’un puissant levier d’innovation et de performance, afin de répondre aux enjeux de la mutation socio-économique.

Engager pour ce faire une véritable révolution des esprits et des habitudes : tel est l’objet du Manifeste que BMA (Bretagne Mobilité Augmentée, qui peut aussi se lire « Booster de Mobilité Active ») lance à l’occasion de la manifestation organisée par la Chambre de Commerce et d’Industrie de Rennes le 17 mars, sous la forme d’une émission de télévision.

Changer la perspective

Une révolution en effet que ce passage de l’automobile à l’automobilité. Il signifie un changement total de perspective.

Pour le bien comprendre, il faut revenir aux sources, et même à l’étymologie.

« Automobile » est le mot formé à la fin du XIX siècle pour caractériser l’apparition de ces machines à moteur qui allaient bientôt envahir l’espace public. Il est formé de l’association, assez bizarre pour un pur linguiste, d’un mot grec, autos, qui veut dire « soi même » et d’un suffixe latin, dérivé du verbe « movere », bouger.

Ainsi l’automobile fut le nom spécifique donné à la voiture qui se meut d’elle-même, sans intervention humaine ou traction animale. Un outil nouveau pour permettre et faciliter les déplacements. Un moyen extraordinaire pour conquérir sa liberté individuelle.

Cette conception a présidé jusqu’à ces dernières années, elle préside souvent encore, à la réflexion sur ces mêmes déplacements. Tous les efforts, individuels ou collectifs, ont consisté à donner à cet outil formidable les moyens physiques de se développer. On a dépensé des sommes colossales, bâti des villes entières qui lui sont consacrées, construit des kilomètres de routes, et bientôt d’autoroutes, imaginé des échangeurs formidables, jeté des ponts innombrables, aménagé la carte des territoires, inventé de nouvelles infrastructures et de nouveaux modes de transport pour satisfaire les besoins de ce moloch.

Besoins énormes puisqu’en quelques décennies, le nombre des automobiles circulant dans le monde a dépassé le milliard, chiffre qui sera probablement triplé à brève échéance, la progression étant exponentielle en raison de l’accession de nouvelles populations à un meilleur niveau de vie, qu’illustre la possession d’une auto.

Le résultat est sous nos yeux, inquiétant, parfois dramatique. En dehors même des coûts gigantesques pour la collectivité de cette course en avant – des coûts qui deviennent des freins à l’emploi -, et en dehors des dégâts sur l’environnement de l’émission de gaz à effet de serre par les moteurs à essence ou Diesel, le monde va bientôt connaître l’overdose de voitures automobiles sous la forme d’immenses embouteillages, dont on a déjà de bons aperçus dans les grandes villes, et qui sont très nocifs pour la santé publique.

Jusqu’à présent, on s’est généralement contenté soit d’essayer de modifier le comportement des personnes, soit de limiter autoritairement la circulation automobile, par des mesures de contrainte, mal comprises donc mal acceptées, soit encore de développer la mobilité électrique, dont les progrès, heureusement déjà importants, mettront encore du temps avant de produire les effets attendus. On estime que l’offre de voitures électriques tendra vers une part de marché de 20 à 25 % d’ici à 2020. C’est beaucoup, mais encore insuffisant

Les industriels de la mobilité proposent donc des réponses qui sont pour l’essentiel des véhicules moins polluants et plus autonomes, et l’accès à des services qui facilitent le partage des voitures.

Des réponses qui ne jouent finalement qu’à la marge. On pallie vaille que vaille les conséquences négatives du développement de l’automobile. Mais chacun comprend désormais que cela ne permettra pas de résoudre l’immense problème posé.

 

Partir de l’activité

C’est que la réflexion de base n’a pas encore changé. L’automobile et l’individu qu’elle véhicule sont toujours perçus comme deux choses différentes, deux notions isolées l’une de l’autre. On ne voit la mobilité que comme le déplacement d’un individu porté par un outil, l’automobile, afin de répondre à ses besoins quotidiens : aller au travail et en revenir, faire ses courses, se divertir, se former, aller chez le docteur, etc. La mobilité se réduit, de fait, à un mal nécessaire, ayant un coût qu’il faut bien supporter. On ne s’interroge pas véritablement sur ce que l’on cherche à réaliser grâce à elle.

L’idée qui a soutenu le travail de BMA consiste donc à changer radicalement de perspective. Au concept d’outil satisfaisant, sans plus d’analyse, le besoin de déplacement d’un individu ne pourrait-on pas substituer le concept de l’individu en mobilité, formant en quelque sorte un tout avec l’automobile ? En d’autres termes, le concept d’automobile ne pourrait-il pas  qualifier aussi bien l’individu en mobilité que l’outil permettant cette mobilité ? C’est le passage annoncé de « l’automobile » à « l’automobilité ». De l’outil permettant le mouvement à l’homme en mouvement.

Changement radical en effet : le déplacement pourra être optimisé à tous les niveaux, grâce à : la connaissance des activités de la personne qui doit se déplacer, à l’identification des moyens alternatifs de déplacement ou de non déplacement nécessaires pour satisfaire ces activités, à l’adaptation précise des moyens à leur réalisation, à l’accès à un choix étendu de possibilités de mobilité…Le but étant la pratique d’un « autopilotage », une sorte de GPS de la mobilité connecté directement aux activités.

 

L’expérimentation par BMA : dix idées forces.

C’est cette nouvelle approche qui a nourri les expérimentations qui ont été effectuées sous l’égide de BMA dans une soixantaine d’entreprises ou d’organisations

Ce furent quatre années d’exploration, de mises en pratique et d’expériences concrètes qui ont mobilisé plus de 150 personnes appartenant à des organisations aussi différentes que les Universités, une banque, une entreprise agro-alimentaire ou bien encore une entreprise du BTP sans oublier le commerce, les activités tertiaires, le tourisme… Le  programme BMA s’est conclu en fin d’année dernière sous la forme de débats publics,  amorcés sur les réseaux sociaux, et en particulier sur Twitter ; et en invitant, le 16 décembre 2016, des acteurs de la mobilité de tous les horizons, pour qu’ils viennent interroger une vision issue de l’expérience.

Sous l’appellation « Booster de Mobilité Active », BMA propose pour 2017 une nouvelle ambition pour ré-inventer la mobilité  des entreprises sur les territoires. Ce qui était jusqu’à présent une expérimentation sur des terrains de jeu volontairement épars peut devenir en effet une démarche susceptible d’être répliquée à grande échelle en vue de transformer les mobilités.

On trouvera les résultats détaillés de ces expérimentations en annexe. Ils démontrent la pertinence et l’efficacité en matière économique – réduction des coûts- – mais aussi sociale, d’une démarche fondée sur la prise en compte prioritaire des activités qui génèrent le déplacement, sans s’arrêter à la simple amélioration de celui-ci par des moyens traditionnels.

En résumé, de ces expérimentations peuvent être tirées dix idées forces.

1-C’est en partant de l’activité que l’on doit envisager la mobilité, et non l’inverse. La réflexion commence par la prise en compte de l’activité à l’origine des mobilités, pour se pencher ensuite, mais ensuite seulement, sur les solutions de mobilité. On s’interroge en priorité sur ce que l’on cherche à réaliser grâce à celles-ci.

2-La mobilité perd son caractère d’objet spécifique pour n’être plus que la conséquence de l’activité.

3-Les nouvelles formes de mobilité ne sont pas forcément liées à des moyens de transport.

4-Il faut extraire la mobilité de son acception courante et réductrice de déplacement, et y intégrer les questions d’organisation de l’activité, qu’il s’agisse des entreprises, des services d’éducation, de santé, ou d’autres plus dématérialisés.

5-La réflexion doit être menée en amont pour comprendre la structure et son réseau, ses modalités de mise en relation avec l’extérieur.

6-L’acceptation par les personnes intéressées, obtenue par des contacts directs, est un facteur déterminant de la réussite.

7-Les rapports entre mobilité et activité peuvent être complexes. Si le principe est le même, chaque cas est particulier et demande une solution spécifique.

8-Présentées d’abord à l’échelle de petits groupes, permettant la « coconstruction », les solutions doivent pouvoir ensuite être déployées industriellement et commercialement.

9-Le numérique reconfigure des pans entiers des activités économiques et sociales qui sortent du spectre des déplacements physiques. Mais attention aux personnes pour qui la pratique de l’informatique n’est pas une évidence.

10-La coresponsabilité territoriale doit être prise en compte : il faut accompagner l’essor de la coproduction des solutions de mobilité sur les territoires. Faire travailler ensemble grâce au numérique tous les acteurs du territoire, politiques, économiques, ainsi que les habitants. A cet égard, les Régions ont un rôle majeur  d’animation et de coordination.

 

La mobilité, levier de performance pour l’entreprise

On l’a compris, ces idées sont particulièrement importantes dans le cas des entreprises. Parce qu’elle apparaît de manière partielle dans leurs comptes, la mobilité n’était généralement pas considérée par les dirigeants comme un réel facteur de compétitivité. On payait  des frais de déplacement aux salariés, sans se préoccuper du reste. Au mieux, des efforts d’amélioration étaient accomplis comme une simple concession aux exigences du développement durable.

Pourtant, la mobilité est au cœur du fonctionnement de l’entreprise et à la base de ses performances économiques et sociales. Elle détermine les conditions d’accès des personnels à leur lieu de travail, les possibilités d’échanges entre les établissements, avec les clients, les fournisseurs, la façon d’organiser les approvisionnements et les livraisons.

L’usage des moyens de transport qu’utilisent les entreprises pour leur activité quotidienne peut, chacun le constate, avoir des effets négatifs – par exemple, congestion des infrastructures, pollution, consommation d’énergie non renouvelable, avec émission des gaz à effet de serre, etc – qui engagent leur responsabilité sociétale

Mais la nécessité économique de baisse des coûts, les impératifs de meilleur fonctionnement d’une société ou d’une organisation, notamment en matière énergétique, la lutte contre les embouteillages permanents, se conjuguent pour que la mobilité soit appréhendée d’une façon nouvelle. Pour que de handicap elle devienne un levier de performance.  Car les économies réalisées peuvent être spectaculaires.

La mobilité d’une entreprise ne peut plus s’évaluer par l’addition des kilomètres parcourus par ses collaborateurs, ses fournisseurs, ses clients. Elle devient une composante clé du management, à partir des activités et de leur dynamique d’adaptation.

L’enjeu est capital pour les entreprises et pour leur environnement.

Le législateur lui-même a pris conscience de cette nécessité. La loi du 17 août 2015 sur la transition énergétique a rendu obligatoire l’élaboration d’un plan de mobilité pour toute entreprise ou organisation regroupant au moins cent salariés sur un même site, dans le périmètre d’un PDU (Plan de Déplacements Urbains). Elles sont environ 30 000 dans ce cas.. La mobilité devient par la loi un enjeu d’intérêt général, afin d’augmenter l’efficacité des déplacements liés à l’activité de l’entreprise, en particulier ceux de son personnel.

Le plan de mobilité ainsi défini va plus loin que le remplacement ou la gestion du parc automobile, destinés à optimiser les coûts internes et externes. Il doit permettre d’analyser tous les processus de production matérielle et immatérielle de l’entreprise.

 

Les quatre piliers de l’action à entreprendre

Appuyés sur ce constat, éclairés par les principes et les idées forces nées de l’expérimentation, renforcés par l’esprit de la loi, nous proposons maintenant de passer aux actes.

Ce Manifeste a pour ambition de tracer le chemin qui doit mener à une action d’ampleur.

On peut discerner quatre fondements, quatre « piliers » si l’on veut, de cette action.

Le premier est de faire de la mobilité une ressource pour la réalisation des activités individuelles et collectives, un levier inédit d’innovation, de performance et une opportunité de transformation des entreprises et d’adaptation des territoires. Appréhendée au regard des activités qui la génèrent, la mobilité ainsi comprise apporte une réponse plurielle aux enjeux de l’organisation dans sa vie quotidienne, une réponse qui ne soit pas forcément et seulement l’offre de nouveaux moyens de transport.

Cette réponse doit en outre être la résultante de ce que l’on appelle une « co-construction », à savoir que les utilisateurs d’une solution proposée par un « offreur » doivent avoir participé à son élaboration, puis se l’être appropriée. Un anglais dirait que « le bottom up » et le « top down » se rencontrent et se complètent. L’acceptation pas les personnes directement intéressées est, on l’a vu, la condition nécessaire à la mise en application de cette nouvelle mobilité.

Chacun des niveaux apporte son éclairage afin que naissent spontanément les liens indispensables à la fluidité et à l’agilité de l’action proposée. L’interdiction ou la directive imposées d’en haut compromettent l’efficacité de la solution. Et sont souvent contre productives. On le mesure abondamment dans l’application brutale des décisions prises par des municipalités pour juguler, voire supprimer, la circulation des voitures dans certains quartiers..

C’est d’ailleurs l’un des mérites de la loi d’août 2015 que de n’avoir pas prévu de sanctions contre les organisations ou les entreprises qui ne réaliseraient pas les plans de mobilité dans les délais requis. Le législateur a justement pensé que l’expérience des autres agira sur elles comme un bon moyen de pression.

Une question se pose cependant : le numérique va-t-il rendre inutiles les efforts pour développer cette mobilité nouvelle ?  En clair, suffira-t-il à la remplacer, en supprimant les déplacements ?

C’est vrai que le numérique ouvre de nouvelles possibilités, qu’il impacte de plus en plus l’organisation de l’ensemble des activités de la vie quotidienne, celles des entreprises et des autres entités, et celles des individus. Cette nouvelle donne reconfigure des pans entiers des activités économiques et sociales et constitue donc une autre manière d’envisager des mobilités qui sortent du spectre des déplacements physiques au profit paradoxalement de solutions « immobiles ». Mais le numérique ne peut pas tout, et en outre il peut représenter un obstacle à l’accès à des services pour de nombreuses personnes: Nous ne devons pas oublier que pour certaines d’entre elles, la pratique de l’informatique n’est ni évidente ni facile, comme certaines expérimentations BMA ont eu l’occasion de le montrer.

La réglementation nouvelle, née de la loi, peut constituer le deuxième pilier de l’action à mener. Ses dispositions essentielles précisent un cadre de gouvernance et offrent une opportunité pour réinventer la mobilité au plus près des modes de vie individuels, en s’appuyant sur les plans de déplacement des entreprises et des organisations, et sur l’intervention pro-active des autorités locales territoriales.

La loi souligne le rôle cardinal des entreprises dans la transformation du système de mobilité, tout en rappelant les enjeux d’intérêt général dont elles doivent se préoccuper au titre de leurs responsabilités sociétales. Elle précise de plus que l’objectif de performance du facteur « mobilité » dans la chaîne de valeur de l’entreprise doit se situer notamment « dans une perspective de diminution des émissions de gaz à effet de serre et de polluants atmosphériques et de réduction de la congestion des infrastructures et des moyens de transports ». Deux objectifs d’intérêt général que la collectivité nationale fixe pour l’organisation de la mobilité et pour l’usage de l’espace public nécessaire aux déplacements, objectifs que l’entreprise est fermement invitée à prendre en compte dans ses décisions.

Ainsi les plans de mobilité des entreprises deviendront-ils des éléments de co-construction des politiques conduites par les autorités. Celles-ci ont la capacité de nouer de nouvelles formes d’alliance avec les décideurs économiques.

Il faut accompagner l’essor de la co-production des solutions de mobilité sur les territoires,  et ouvrir les nouvelles autorités organisatrices de la mobilité (AOM) à la co-responsabilité territoriale.  Il s’agit, pour la collectivité territoriale de faire travailler ensemble tous les acteurs du territoire – décideurs politiques, agents économiques, habitants – afin qu’ils soient à même de co-construire un projet et apprennent à fonctionner en démocratie participative, ce que le numérique devrait faciliter.

Déjà les modes de transport « s’hybrident » et se multiplient, comme en témoignent notamment les offres de transport mixant collectif et individuel, public et privé. De nombreux nouveaux entrants dans le jeu d’acteurs de la mobilité viennent bousculer la gouvernance traditionnelle et invitent à envisager l’efficacité globale du système de transport de manière plus étendue qu’auparavant : management plus ouvert, partage des problèmes et des visions, co-construction. En un mot, le besoin est apparu d’une articulation plus affirmée des relations entre les collectivités publiques et les acteurs privés d’un même territoire en matière de mobilité.

La démarche proposée et expérimentée dans le cadre du programme BMA pour la compréhension et l’action sur la mobilité met en évidence la nécessité d’une même autorité à l’échelle d’un territoire de vie  (métropole, ville moyenne ou territoire rural) capable d’agir sur tous les leviers de la mobilité : transports collectifs, taxis, police urbaine, gestion de la voirie, pour  la co-construction de solutions innovantes.

La Région a donc un rôle majeur d’animation et de coordination à jouer. Chef de file de « l’intermodalité et de la complémentarité entre les modes de transports », elle est chargée à ce titre de l’élaboration d’un schéma régional en collaboration avec les autres autorités organisatrices.

Elle est là aussi pour faire remonter les expériences. Le transfert de solutions purement « descendantes » (le vélo en libre-service, par exemple) n’est pas nécessairement efficace dans tous les territoires. Les outils numériques sont là pour permettre à chacun de gérer ses parcours de mobilité : le choix offert aux usagers est un élément essentiel du mode de vie moderne

Le thème de la mobilité, malheureusement absent du débat électoral (et donc des priorités de niveau national), doit être pris en charge au niveau des politiques régionales. Le mouvement partira de l’entreprise ou de la communauté de vie (plan local de mobilité) via la gestion des différents leviers d’action (communautés urbaines ou d’agglomération), en remontant vers la Région dotée de nouvelles compétences de coordination,  et finalement vers l’Etat.

La loi prévoit que des schémas régionaux d’intermodalité soient élaborés par les régions en concertation avec l’Etat et l’ensemble des Autorités Organisatrices de Transport (AOT) pour coordonner les politiques de transport sur le territoire régional. Il s’agit d’assurer la complémentarité des services des AOT, une information multimodale pour les usagers et la mise en place de tarifs et de billets donnant accès à plusieurs modes de transport.

Ces dispositions doivent permettre notamment aux Régions de faciliter et d’animer les transferts d’expériences entre des innovations locales d’entreprises et de territoires.

Mais l’élaboration de plusieurs milliers de plan de mobilité d’entreprise et d’organisations locales ne peut apporter de résultats tangibles sans des moyens importants d’accompagnement. C’est le troisième pilier de la mobilité à réinventer.

Il s’agit de mettre en place ces moyens, en capitalisant les résultats des expérimentations et proposant  les outils de formation adaptés.

La démarche peut se décomposer en trois étapes :

  • la phase de diagnostic. Elle consiste à analyser les différentes mobilités, celle des personnels, des fournisseurs, des clients, en fonction des activités et de leurs capacités d’adaptation. On peut alors cerner les enjeux pour l’entreprise, déterminer les ressources et les allouer sur la base d’une estimation des gains possibles.
  • La phase d’élaboration et de mise en œuvre des premières mesures. Elle consiste à engager le changement à partir de quelques chantiers pilotes. Une dynamique de transformation sera créée, et alimentée par les premiers résultats, dans une boucle  d’optimisation. Puis à évaluer les résultats en fonction des enjeux définis par la phase de diagnostic.
  • La phase de pilotage permanent du changement en cours, en exploitant les résultats et en les adaptant pour faire évoluer les solutions initiales.

Pour mener cette démarche, il faut pouvoir disposer d’une ingénierie de la mobilité, susceptible de créer une force d’entraînement des acteurs publics capable de  mobiliser sur les territoires, les entreprises, les habitants et les collectivités. C’est cette ingénierie de la mobilité, dans ses différents aspects, qui sera exposée plus loin

Dans le développement de cette politique nouvelle, les grands groupes industriels ou de services ont un rôle éminent à jouer. C’est le quatrième pilier.

Ces groupes peuvent ouvrir la voie en amorçant un mécanisme d’association, pour créer une courbe d’expérience suffisante, à même d’initier à grande échelle une dynamique de transformation durable des mobilités.

Disposant de multiples implantations dans le territoire, ils ont tous vocation à utiliser et à relayer les expérimentations et actions issues des  plans locaux de mobilité. Quelques exemples.

  • Les établissements hospitaliers. Ils doivent pouvoir réduire le nombre de déplacement des patients grâce à la modification de la procédure de prise en charge. Ce qui suppose l’acquisition de nouvelles compétences, et un changement dans l’organisation des tâches pour assurer l’interface entre le patient et les équipes médicales.
  • Les établissements universitaires dont les parkings sont encombrés par les voitures, alors que les étudiants doivent pouvoir pratiquer alternativement toutes les autres solutions de mobilité
  • Le commerce et la distribution, partagés entre trois « modèles » (grandes surfaces, magasins de proximité, e-commerce) : qui devraient s’attacher aux particularismes socioculturels des consommateurs, et tendre vers une relation personnalisée avec ceux-ci. Les clients veulent plus de sens, plus d’utilité (rapport qualité prix), plus de proximité (frugalité, micro-propriété, auto-consommation…), mais aussi plus d’instantanéité et de respect des autres.
  • Les entreprises de bâtiment et de travaux publics: Les chantiers sont à la fois générateurs de nuisances ou d’inconvénients pour la vie des gens, et les entreprises doivent les gérer  avec intelligence et réactivité. La mobilité est de ce fait un facteur de compétitivité entre les entreprises : comment aller vite et mieux  pour absorber les aléas Il faut agir sur l’organisation, le management, les compétences, afin d’acquérir une meilleure maîtrise de la préparation et de l’exécution des chantiers.

L’intervention des services publics est également importante pour la multiplication des  solutions de  mobilité Ces entreprises ou établissements aux nombreuses ramifications territoriales ont à la fois l’intérêt et l’opportunité d’étendre leur champ d’activité à de nouvelles offres de mobilité, afin d’élargir leur clientèle et de valoriser leur réseau de compétences:

Ainsi de la « SNCF mobilités », en adaptant ses prestations à des clientèles spécifiques – étudiant, touristes, seniors… – après avoir testé les solutions avec les partenaires territoriaux. (voir à ce propos l’exemple du  pack mobilité étudiant)

Ainsi du Groupe LA POSTE, en valorisant les tournées de ses personnels auprès des populations locales isolées et dispersées. (voir à ce propos l’exemple du service public de portage de courses au domicile des personnes âgées en milieu rural, grâce souvent à l’association avec un commerce local)

Ainsi des constructeurs et professions de l’automobile, qui investissent dans les services de mobilité liés à l’usage de la voiture, avec le concours de start-up, et en exploitant les résultats  d’expérimentation co-construites avec les acteurs locaux, pour un changement d’échelle. (voir à ce propos l’exemple de la Direction du Service Mobilité du Groupe PSA).

 

Proposition pour une ingénierie de la mobilité

Afin que puisse être mise en œuvre la mobilité réinventée en fonction des activités,  et afin d’accompagner la mobilisation des acteurs territoriaux, entreprises et collectivités, BMA s’est donné pour objectif de constituer et d’offrir une ingénierie d’intervention. Une ingénierie spécifique, ciblée sur les modes de vie au quotidien.

Elle se déclinera en trois parties.

Une ingénierie de l’innovation. Les retours d’expériences ont montré les difficultés à construire une dynamique de changement partant d’une simple description des porte feuilles d’activités actuels ou en projet, et d‘appréhender les coûts complets de mobilité. Difficulté aussi à définir des périmètres d’expérimentation combinant activités et mobilités.

C’est pourquoi il conviendra d’abord de formaliser une démarche d’une durée totale de 18 mois, qui se décomposera elle-même en trois étapes.

Une première étape de trois mois, au cours de laquelle un Comité de direction aura la charge de formuler une stratégie de mobilité. Fondée sur les dynamiques d’évolution des activités. Trois réunions de trois heures permettront de passer en revue les porte feuilles d’activités, d’estimer les coûts complets, et enfin de simuler des pistes susceptibles de répondre aux enjeux de la mobilité. Ces investigations seront aidées par le recours à un système à la décision, RCGM (Réduire les Coûts et émissions de Gaz à effet de serre de vos Mobilités »), qui visualise les résultats, propose des estimations à l’issue du diagnostic et facilite les choix et les échanges.

La deuxième étape, d’une durée de 3 mois pouvant exceptionnellement monter à 12 mois, consistera à évaluer la faisabilité de réalisation de chacune des pistes issues de RCGM, et à établir un ordre de priorité. A ce niveau, des équipes seront engagées dans une démarche de co-construction de solutions nouvelles qui seront ensuite expérimentées dans l’éventualité d’une décision de déploiement. Cette démarche sera animée par des  référents internes accompagnés par des tuteurs externes.

La troisième étape, de trois mois, concernera à nouveau le comité de direction. Elle est destinée à capitaliser les résultats obtenus pour organiser, pour le présent et le futur, le management de la mobilité.

 

Une ingénierie de l’expérience

Il s’agira ensuite d’engager les personnes et le collectif dans le processus de transformation. La logique actuelle issue des plans de déplacements des entreprises (PDE) se focalise sur des objectifs d’amélioration des déplacements, essentiellement domicile-travail, des salariés. Le  plan se déploie souvent de façon descendante par le recours à une communication aussi persuasive que possible. Mais cette méthode manque d’ancrer les solutions de façon pérenne dans les pratiques quotidiennes. Certaines entreprises décrivent un décrochage entre la phase de diagnostic et les étapes d’introduction de solutions retenues.

Il s’agit donc de partir de l’activité spécifique de l’entreprise pour prendre en compte l’ensemble des flux de mobilité générés. Pour réaliser ses tâches quotidiennes, l’entreprise s’appuie généralement sur quatre types de mobilité.

La plus évidente, et dans doute la plus complexe à appréhender pour l’entreprise, concerne les déplacements des salariés. De leur domicile au travail, et du travail à leur domicile.

Mais l’on sous estime souvent la mobilité qui tient aux relations entre l’entreprise et ses clients. Les salariés qui vont chez les clients, et les clients qui viennent vers l’entreprise.

Puis il y a la mobilité que les fournisseurs facturent à l’entreprise, pour livrer des marchandises ou déléguer un spécialiste. Les fournisseurs vers l’entreprise.

Enfin ne pas oublier les mobilités internes. Au cœur même des activités, elles sont nécessaires pour la réalisation d’un produit ou d’un service.

L’expérimentation que BMA a conduite a permis de vérifier que l’on a plus de chance de convaincre quelqu’un en le faisant agir lui-même qu’en tentant de le persuader du bien fondé de ce qu’on lui demande de faire.

C’est donc à partir de l’expérience individuelle et collective que l’on peut créer une dynamique du changement. Pour l’amorcer, il est nécessaire d’engager les dirigeants dans la réalisation d’un premier pas, en gardant à l’esprit que pour eux la mobilité est synonyme de coûts en carburant, en gestion du parc des voitures, en assurances, etc…La mobilité reste ancrée dans une réflexion sur de solutions de transport.

Porter à leur connaissance quelques retours d’expérience doit leur faire prendre conscience que la mobilité peut être un formidable levier de performance

L’étape suivante consistera à leur proposer un support interactif pour objectiver l’ensemble des mobilités qui traversent leur entreprise. Ils pourront ensuite partager leur analyse avec leurs collaborateurs les plus proches  pour qu’émerge une volonté collective de faire de la mobilité un sujet d’intérêt. L’équipe sera alors invitée à son tour à approfondir le problème des mobilités, pour mesurer en quoi elles sont un facteur de vulnérabilité pour l’entreprise. La plate forme proposée par BMA leur permettra d’établir une cartographie des risques. A l’issue de cette étape, qui durera un trimestre, l’entreprise disposera des clés pour décider ou pas de faire de la mobilité une priorité.

 

Une ingénierie pédagogique

« Faire pour apprendre » : tel est le mot d’ordre. Ce que l’on appelle d’un mot savant, l’« andragogie », ou l’éducation des adultes, met en évidence l’importance de l’expérience passée. L’apprentissage d’un adulte sera d’autant plus efficace et performant qu’il sera fondé sur l’expérience personnelle, et sur une réflexion sur cette expérience.

Ce principe de pédagogie dans l’action a été appliqué dans les expérimentations réalisées par BMA. Il en ressort un chemin d’apprentissage qui poursuit deux objectifs complémentaires et concomitants :

  • engager les équipes dans la réalisation d’actions concrètes pour amorcer une dynamique de changement.
  • partager avec les équipes un cadre de travail s’appuyant sur des méthodes et des ressources multiples, de manière à faire émerger une conscience et une volonté collectives.

Ce chemin d’apprentissage, qui sera animé par des tuteurs extérieurs, comprendra les étapes suivantes : analyser l’activité de l’organisation, et ses enjeux ; décrire les différentes mobilités relatives à cette activité ; choisir un périmètre pour quelques expérimentations ; co-construire des solutions jugées pertinentes ; les expérimenter à petite échelle ; évaluer les résultats ; le cas échéant, les déployer à plus grande échelle.

Grâce à l’application  de cette méthode, des solutions peuvent être trouvées qui sont adaptées à la réalité de chacun, les résistances au changement peuvent être identifiés, et l’adoption de nouveaux comportements pousse à s’engager ensuite plus avant vers des solutions plus ambitieuses.

Dans cette démarche qui dure 18 mois, l’entreprise est accompagnée par des « tuteurs » extérieurs, qui eux-mêmes vont mobiliser dans l’action, et au fur et à mesure du processus, un ensemble de ressources disponibles sur une plate forme collaborative, contenant des retours d’expérience, et un ensemble de témoignages et d’articles sur les résultats des expérimentations. : étude de cas, cahiers techniques, RCGM, fiches outils, formation en ligne.

 

Une ingénierie d’évaluation

Elle est destinée à bien cerner la dynamique de transformation engagée, et l’impact des changements introduits.

Elle comporte l’analyse des bénéfices des solutions nouvelles de mobilité. Pour l’entreprise : améliorations attendues, évaluation des alternatives et de leurs impacts. Pour les ménages, coût et sécurité des dépenses de mobilité. Pour l’environnement économique et social, impact sur le territoire, sur la dynamique de l’offre.

On retiendra de cette présentation des ingénieries disponibles pour la réalisation de la nouvelle mobilité, avec tous les avantages qu’elle présente, que le temps est un facteur déterminant. Ces changements de pratique impliquent non seulement des phases d’acceptation, mais également d’appropriation par tous ceux qu’elles concernent. C’est un processus long, « chronophage », qui seul permet d’aboutir à la « banalisation » du changement culturel et institutionnel. Celui-ci suppose une réorganisation profonde des habitudes de travail et de vie des personnes. Une telle révolution exige donc la prise en compte de la temporalité des actions. Une expérimentation n’est un succès que si elle entraîne la volonté de déploiement à plus grande échelle.

En résumé, l’ingénierie de la mobilité déclenche et accompagne la mobilisation des acteurs territoriaux, des entreprises et des collectivités. Le déploiement de l’offre de transport s’appuie sur une ingénierie de la connaissance pour étudier, aménager et exploiter des services de transport. Enfin, l’organisation des mobilités dans les territoires et les lieux de vie a besoin du soutien d’une ingénierie spécifique d’évaluation, ciblée sur les modes de vie au quotidien.

Pour atteindre ces objectifs, BMA propose comme première étape un plan de formation des conseillers en mobilité. Les conseillers en mobilité mis en place depuis l’an 2000 en application de la loi SRU dans les agglomérations de plus de 100 000 habitants, pourront être accompagnés dans l’appropriation de cette nouvelle démarche, afin d’assister les responsables des plans locaux de mobilité (collectivités territoriales, associations, chefs d’entreprise…) dans le diagnostic, l’élaboration et la mise en œuvre des solutions, et leur adaptation dans la durée.

D’autre part, les réseaux d’animation démultiplieront  le savoir-faire. Les agences régionales de l’ADEME, les réseaux territoriaux du CEREMA et les Chambres de commerces et d’industrie sont bien placées pour mobiliser les acteurs territoriaux, expliquer la démarche, mettre à disposition l’ingénierie de la mobilité ou d’autres facilités d’action, coordonner les initiatives, diffuser les réalisations.

Par exemple la CCI d’Ile et Vilaine s’est fixé comme mission d’anticiper les trois fractures qui impactent fortement les populations, les entreprises et les territoires : la fracture numérique, avec le management du cycle des produits (Product Lifecycle ou PLM) notamment dans le domaine de la construction ; la fracture énergétique, avec  la mise aux normes des bâtiments ; la fracture de la mobilité, avec le projet BMA

 

 

Mais parce qu’il faut donner également à la démarche de mobilité réinventée une dimension plus globale, sur les plans déontologique, économique et environnemental, l’objectif est  aussi de parvenir à un système de transport durable qui réponde aux exigences  suivantes :

-un système grâce auquel les individus, les entreprises et les collectivités peuvent satisfaire leurs besoins fondamentaux en matière d’accès et de développement, en toute sécurité et d’une manière compatible avec la santé de l’homme et des écosystèmes.

– un système qui favorise l’équité au sein de chaque génération et entre les générations successives.

– un système financièrement abordable, qui fonctionne équitablement et efficacement, et qui offre le choix du mode de transport.

– un système qui soutient une économie concurrentielle et assure un développement régional équilibré.

– un système qui limite les émissions de gaz à effet de serre.

– un système qui utilise les ressources renouvelables à leur taux de reconstitution, ou en-dessous,  et les ressources non renouvelables en fonction du rythme de développement de substituts renouvelables ou en-dessous, tout en ayant une incidence minimale sur l’utilisation des terres et la production de nuisances sonores.

 

En guise de conclusion 

La mobilité réinventée : une co-construction permanente.

Qui veut repenser la mobilité aujourd’hui doit comprendre  qu’il n’y a pas de réponse unique à la question posée,  pas de solution immédiate, pas de recette magique qui marche à tous les coups. Si nous savons imaginer un processus opérationnel à 95%, les 5% restants, qui relèvent du sur mesure, sont tout aussi essentiels, et constituent peut-être  la principale innovation en matière de mobilité !

Repenser la mobilité, cela passe par une co-construction permanente, venant du terrain, adaptée à chacune des situations et à chacun des contextes locaux, au plus proche des activités de l’ entreprise, de l’institution, ou du territoire. Cela suppose un processus de remontée et de diffusion à grande échelle par des « relais fédérateurs » : les grands secteurs industriels, les principaux services publics à vocation territoriale, les Régions comme coordonnateurs…

L’« automobilité », c’est aussi une affaire de démocratie participative.

 

Annexe

Résultats des expérimentations de BMA

Le programme BMA (Bretagne Mobilité Augmentée) est né de la crise automobile de 2008 et de ses conséquences sur la restructuration d’une industrie en perte de vitesse dans un marché mondial pourtant en progression, et alors que le besoin de mobilité était couvert à 90% par le recours à la voiture individuelle.

La recherche opérationnelle qui s’est déroulée de septembre 2012 à décembre 2016, avait pour ambition de construire, à partir de la situation réelle d’entreprises, de territoires et de populations, des leviers susceptibles de faire évoluer les pratiques de mobilité. Les résultats des expérimentations devaient servir à nourrir les politiques de mobilité, tout en dessinant le rassemblement au sein d’une même chaîne de valeurs les constructeurs, les éditeurs de solutions, les industriels des infrastructures, les énergéticiens et les régulateurs de mobilité.

L’approche proposée avait la particularité de placer la mobilité au cœur de la stratégie des organisations participant à la recherche : les équipes dirigeantes seraient appelées à considérer la mobilité comme un facteur déterminant de leur activité, et à déclencher des actions expérimentales pour la réduction des coûts de mobilité et celle des émissions de gaz à effet de serre.

Des premières investigations aux premiers résultats.

Pour démontrer que la mobilité est profondément intriquée aux activités, et que vouloir faire évoluer les mobilités est déterminé par les conditions de réalisation des activités, le cas a été pris d’Eurovia, antenne de Rennes. Dans le domaine des Travaux Publics, la mobilité est totalement intégrée à l’activité: il est évidemment indispensable de se déplacer sur les chantiers. C’est un métier itinérant. Réfléchir à la mobilité revient donc nécessairement à questionner le coeur de métier de l’entreprise. Parler de mobilité dans le domaine des travaux publics, c’est toucher à des éléments très sensibles. Par exemple pour l’entreprise en 2012, les kilomètres parcourus étaient de 1 326 514 km, soit plus de 33 fois le tour de la Terre ! Sur un chantier banal, les temps de déplacement entre l’agence et le chantier peuvent représenter jusqu’à 30% du temps de travail. Ces premiers résultats seront par la suite confirmés lors de la poursuite des travaux dans le domaine du Bâtiment avec une autre entreprise.

Cette l’imbrication de l’activité à la mobilité sera également mis en évidence dans l’ensemble des domaines considérés : commerce, tourisme, formation, services, industrie

Les premiers résultats des observations terrains viennent renforcer l’ hypothèse initiale : il faut partir de l’activité pour comprendre la mobilité. Celle-ci est étroitement  imbriquée à l’activité de l’organisation. Du coup, étudier la mobilité et envisager de la modifier pour mieux la maîtriser, c’est d’abord étudier l’activité et toucher à l’essence même de l’organisation. Ainsi, la mobilité maîtrisée peut constituer un formidable levier de performance et d’innovation pour l’entreprise. En conséquence, l’enjeu sera de se donner les moyens d’actionner trois leviers.

– Transformer la nature même de l’activité pouvant aller jusqu’à supprimer les besoins de mobilité.

– Adapter les modalités d’organisation de l’activité pour réduire ou supprimer les mobilités induites.

– Modifier les mobilités nécessaires à la réalisation des activités pour choisir des solutions plus partagées, moins coûteuses, et  plus respectueuses de l’environnement.

Dans le premier cas, il s’agit pour une direction générale de projeter l’activité à un horizon plus ou moins lointain à partir d’une lecture anticipée des mutations liées à son écosystème (technologie, réglementation, clients, concurrents…), cette réflexion pouvant être facilitée en introduisant dans le raisonnement les mobilités comme la dé-mobilité. Au terme de l’analyse se décide ou pas une recomposition des portefeuilles d’activités de l’entreprise avec une nouvelle équation entre « mobilité et activités ».

L’évolution du commerce est de ce point de vue tout à fait éclairant.

Avec peu de marge de manoeuvre pour renforcer l’offre de transport public, les responsables de Grand Quartier se sont interrogés sur les pratiques d’achat des clients à l’origine de la mobilité pour constater dès 2012, qu’il était possible de leur permettre de réduire bon nombre de déplacements inutiles en préparant leurs achats à partir d’une place de marché. Plus qu’un site Internet, « MonGrandQuartier.com » est une plateforme développée par une méthode de co-construction avec les commerçants. Elle leur permet d’entrer dans l’univers numérique par une adaptation  réelle de leur métier aux nouvelles pratiques de clients toujours plus mobiles !

L’enjeu est la mise en place d’un changement organisationnel, ne pouvant s’engager sans le recours à une stratégie destinée à mettre à plat les résistances par des échanges partagés en vue de co-construire grâce à la participation des acteurs, les pistes pour impliquer le collectif sur les voies du changement. La réflexion aura permis par exemple d’envisager des changements dans l’organisation de l’activité pour la rendre plus efficace en prenant en compte la mobilité engendrée. Elle aura aussi conduit aussi à imaginer les moyens d’une dématérialisation des activités,  d’une augmentation  des taux d’utilisation et d’occupation de véhicules, et d’une optimisation des déplacements en recourant à des solutions multimodales. 

Des expériences différentes

CCI Bretagne : Volonté de développer un tourisme écoresponsable grâce à la mobilité plurielle acceptée. D’où réalisation d’un séjour «  contact nature », où la voiture personnelle reste au garage. (week end découverte du pays de Redon par une dizaine de personnes). Conception d’un cadre méthodologique pour développer une offre touristique durable ;

Centre commercial Grand Quartier. Ce centre commercial situé au nord de Rennes accueille chaque année plus de deux millions de visiteurs. Parkings saturés, peu de marges de manœuvre pour renforcer l’offre de transport public. Les responsables se sont interrogés sur les pratiques d’achat de leurs clients, et ils ont constaté qu’il était possible de réduire le nombre des déplacements à partir d’une place de marché. D’où la création du site Internet « MonGrandquartier.com », plate forme développée par les commerçants, entrant ainsi dans l’univers numérique et adaptant leur métier à des clients toujours plus mobiles.

Dans le même ordre d’idées, la Route du meuble et des loisirs. Zone commerciale à ciel ouvert, en périphérie de Rennes, elle regroupe une centaine d’enseignes qui ont créé la place de marché « maroutedumeuble.com ». Elle permet aux clients de consulter les produits en ligne, de prendre rendez vous, et d’éviter les déplacements inutiles ou erratiques. La relation clients-commerçants en est transformée.. En outre, des solutions de covoiturage et de voitures électriques dans les flottes des enseignes ont été expérimentées.

Cap Malo : Il s’agit d’une zone commerciale située à une vingtaine de kilomètres de Rennes. Ce qui constitue aujourd’hui pour les clients et les salariés des cinquante enseignes un frein à son accessibilité, en raison du manque de transport collectif. D’où mise à la disposition de vélos à assistance électrique et développement du covoiturage entre les salariés. Résultat mitigé.

Société Vitréenne d’abattage Jean Rozé., transformateur d’envergure nationale. Le train étant peu adapté à l’amplitude des heures de travail, les salariés utilisent majoritairement la voiture individuelle. D’où expérimentation par 18 volontaires, dans un rayon de 5 kilomètres, de vélos à assistance électrique, avec un niveau de satisfaction élevé.

Maison de l’Emploi et de la Formation du pays de Vitré . l’association a investi le champ de la mobilité pour en faire un levier d’insertion professionnelle. Animation d’ateliers mobilité, promotion de dispositifs d’accompagnement dématérialisés, animation interentreprises pour la recherche de solutions de mobilité adaptées. L’approche s’est révélée complexe en raison de difficultés liées à l’isolement social et à la garde des enfants.

Caisse d’Epargne Bretagne Pays de la Loire. Développement de l’auto partage pour augmenter le taux d’utilisation de la flotte de véhicules pour usage professionnels et privés,

utilisation de vélos à assistance électrique pour les salariés habitant à moins de 10 kms de leur lieu de travail. ; Les collaborateurs ont été équipés en outils numériques pour limiter les déplacements inutiles.

Cardinal Edifice. Cette entreprise de bâtiment emploie plus de 600 personnes, et doit gérer simultanément plus de 40 chantiers. Elle a développé un système d’aide pour affecter les personnels sur un chantier en fonction des besoins en compétences, des qualifications des personnes, et de leur lieu d’habitation. Pour réduire les aléas éventuels sur les chantiers, elle a engagé un vaste plan de formation pour la meilleure maîtrise de la préparation et de l’exécution des chantiers.

SNCF Bretagne. Organiser autrement le travail pour réduire l’impact des déplacements. Pour ses agents, la SNCF Bretagne a testé la bi-localisation, qui permet de travailler dans une gare à proximité de son domicile :L’expérimentation a été positive, même si des freins restaient à lever au niveau du management notamment. Elle a également pris part à la création du pack « mobilité étudiants » en partenariat avec les Universités de Rennes.

Pays d’Aubigné. Cette communauté de communes de 14 000 habitants, à 30 km au nord de Rennes, concentre une part importante de personnes âgées, population aux besoins et activités quotidiennes spécifiques. Un processus de co-construction avec la CCAS, des bénévoles du Club des Anciens, des personnes âgées volontaires, a abouti à la réalisation de « Mamybus » , un minibus mis à la disposition des personnes âgées pour leurs déplacements (courses, soins, visites). D’autre part, des modes alternatifs à la voiture personnelle ont été testés : vélo à assistance électrique, covoiturage.

Ville de Bruz. Deuxième commune de Rennes Métropole, avec 18000 habitants, Bruz est dotée d’un campus universitaire Ker Lann, qui accueille plus 6000 étudiants, 50 entreprises, et compte 1000 logements universitaires. Le site est vert et agréable, mais isolé. Trois services ont été conçus et expérimentés : un service d’autostop organisé (« « KLASS, ») un système de livraisons de courses avec Intermarché, un service de location de vélos.

COOP de construction. Promoteur constructeur coopératif pour l’accès à la propriété des ménages modestes, l’entreprise concentre ses programmes immobiliers en zones péri-urbaines, en raison du coût foncier moins élevé. Mais l’éloignement augmente les frais de transport. les habitants de l’Eco-Hameau de Chevaigné se sont donc engagés dans une opération d’auto partage. A Bréteil, la municipalité a ménagé un espace commun pour faciliter le co-working, pour fixer l’emploi et limiter les déplacements. D’autre part, plusieurs entreprises de l’économie sociale et solidaire ont permis d’envisager la  création d’une compétence collective entre les futurs résidents pour éviter la venue de nombreux clients, (demandeurs d’emploi, créateurs d’entreprise…) en leur proposant des activités dématérialisées afin de diminuer les déplacements inutiles.

Université de Rennes 1. Elle a étudié à partir de ses activités d’enseignement et de recherche plusieurs types de mobilité pour les étudiants et les enseignants-chercheurs, ainsi que la mobilité induite par les projets de recherche ou de formation. Vélo à assistance électrique, outils collaboratifs dématérialisés (visio conférence, partage de documents, etc) pour les enseignants, déploiement de la formation à distance. A été envisagée avec l’Université Rennes 2 la mutualisation des flottes de véhicules, et expérimenté le pack mobilité étudiants avec la SNCF.

Université de Rennes 2. L’analyse des activités des enseignants a montré que les déplacements inter-sites représentaient un coût non négligeable, notamment entre Rennes et Saint Brieuc ; Il a donc été mis en place avec la SNCF des solutions multi-modales combinant le train, le taxi, et le vélo à assistance électrique.Un espace de co-working a été aménagé pour les temps d’attente en gare. Pour les étudiants, le développement du co-voiturage a été testé.

CCI Rennes. La grande dispersion des lieux d’habitation des salariés a conduit la CCI à introduire avec succès le vélo à assistance électrique pour ceux d’entre eux habitant à moins de cinq kilomètres. Pour les déplacements professionnels, une réflexion partagée a permis de repenser les activités de conseil afin de générer moins de mobilité : covoiturage, transports en commun, incitation à la visio-conférence, travail en mobilité, développement de tuteurs numériques pour atteindre plus d’entreprises sans déplacement. Des investigations ont été menées pour introduire le numérique dans les processus  éducatifs.

Professionnels de l’automobile- Lannion – Trégor –Communauté.

En partenariat avec Pôle Emploi, un service permettant à des demandeurs d’emploi de louer un véhicule à des garagistes a été mis au point, puis expérimenté. Au cœur de ce dispositif, les professionnels de l’automobile et leurs stocks de véhicules d’occasion.

Groupe La Poste Bretagne et Produit en Bretagne. L’idée de départ était d’établir une collaboration entre les « drives » de la grande distribution et La Poste afin de mutualiser ls livraisons de courses au domicile des clients. A l’arrivée, une expérimentation réussie d’un service public de portage de courses au domicile des personnes âgées, en milieu rural, associant un commerce local, La Poste, la mairie et le CCAS. Tout un travail de co-construction a été mené, qui satisfait l’ensemble des parties prenantes, et qui suscite l’intérêt des élus locaux qui y voient un moyen  d’aider les personnes âgées à rester à leur domicile tout en favorisant le développement du commerce de proximité.

Institut de Locarn. Situé en centre Bretagne, l’Institut est le  premier village numérique de France. Il s’y développe des activités d’éducation et de formation en lien avec le Conseil régional, l’Agefos et Pôle Emploi. Il participe également à la promotion du tourisme, en facilitant une solution multi modale « train+véhicule électrique, avec une billetterie unique. Pour pallier les difficultés de mobilité des jeunes en milieu rural, l’Institut s’est engagé  dans la création et la gestion d’un « point information jeunesse ».